D.M.숑스토리

소비자 조사와 시장 조사의 함정

새로운 캠페인을 런칭하면서 소비자 조사와 시장 조사를 해야한다는 주장은 지금까지도 항상 논쟁을 불러 일으키는 이슈입니다. 시장 조사를 통해서 먼 훗날 비참한 캠페인이 될 번한 사태를 가까스로 막아 냈거나, 기대했던 것보다 더 좋은 결과를 얻은 경우도 있었지만 반대로 조사를 통해 '절대 런칭하지 말라'는 결과를 얻었음에도 런칭한 뒤 시장을 뒤흔든 브랜드가 된 경우도 많기 때문입니다. 

국내에서도 이런 일이 있었으니, LG 에서 스타일러 제품을 출시 하기 전에 사전 소비자조사를 실시했습니다. 

그들은 소비자조사에서 "이번에 새로운 제품을 출시하려고 하는데, 탈취, 구김제거, 건조 등 다양한 기능이 있는 스타일러가 출시된다면 구매하시겠습니까?"라는 질문을 했고, 이 질문에 대한 답변 중 80% 이상이 "산다"라는 답변을 했습니다.

하지만 그중 10% 도 스타일러를 사지 않는 대참사가 발생했었습니다.

(LG에 대한 디스가 아니에요.. L사 사례를 언급한 점 양해부탁드립니다. 참고로 저는 스타일러 잘쓰고있답니다.^^ )

위의 대 참사가 벌어진 이유가 무엇이었을까요?

구체적으로 어떤 방식으로 소비자 조사가 이루어졌는 지는 알 수 없으나 질문에 대한 내용에 문제가 있었을 것입니다.

1. 구매 의도의 강도를 물어봤어야 합니다.

산다, 안산다 로 이분법적인 접근 방법은 오류를 범할 가능성이 높기때문에 구매에 대한 의사가 강력한 지, 약한 지 물어본다면 좀 더 세분화된 정보를 알 수 있었을 것입니다.

2. 가격 등의 상품의 조건을 꼭 명시했어야 합니다.

스타일러의 가격이 100만원대였던 것으로 기억하는 데 가격을 제시한 상태로 소비자 조사를 실시했다면 다른 결과가 나왔을 수 도 있습니다.

3. 거짓을 판별할 수 있는 질문 물어봤어야합니다.

아마 스타일러 소비자 조사 참가자들은 '기능이 좋은 상품이니까 사면 좋겠네'라고 생각하여 '사겠다'라고 말했을 것입니다. 하지만 본인에게는 굳이 필요하지 않았던 것입니다. 

네이버 타임보드, GDN 등 DA광고로 유입된 고객인지, SA(검색)를 통해 유입된 고객인지, 또는 랜딩페이지로 유입된 뒤에 바로 이탈한 고객인지, 제품에 대한 설명을 꼼꼼히 살펴본 고객인지, 구매까지한 고객인지를 구분하듯이 질문에서도 응답자가 어떤 정도의 구매의도가 있는 지 파악할 수 있는 장치를 마련했어야 합니다.

그렇기 때문에 객관화, 정량화된 조사 결과를 100% 신뢰하거나 반대로 리더의 직관에 의존해 브랜드의 사활이 걸린 문제를 결정하는 것, 둘 중 어느 한쪽으로만 치워치면 조사의 함정에 빠지게 됩니다.

따라서 마케터들은 조사 전에 소비자에게서 나오는 '소비자의 불만, 소비자가 말하고 싶지 않은 것, 소비자가 미처 의식하지 못한 그들의 내면 소리'를 들을 줄 알아야 합니다.

마케터의 치명적인 실수는 소비자의 말을 곧이곧대로 해석하거나 스스로 듣고 싶은 말만 듣는 순간 발생하게 됩니다.

" 위대한 제품은 기술적인 관점과 소비자의 관점 두가지를 합치는 데 있습니다. 당신에게는 두가지가 필요합니다. 당신은 고객이 원하는 것이 무엇인지를 물어서 그들에게 제품을 만들어 줄 수는 없습니다. 만약에 고객에게 물어서 제품을 만들었다고 칩시다. 그 순간 소비자들은 뭔가 새로운 것을 원하게 될 것입니다." 

- 스티브잡스

큐빅 어프로치(Cubic Approach)

마케팅 성공 사례 학습을 위해서는 다차원적인 접근과 이해가 필요함을 뜻합니다.

루빅스 큐브는 헝가리 출신의 건축학과 교수 에르노 루빅이 학생들에게 3차원의 개념을 이해시키기 위해서 개발한 것으로서 그 조합 수는 무려 43,252,003,274,489,856,000개에 이른다고 합니다.

캠페인의 성공을 이해하기 위해서는 성공 요인을 만든 루빅스 큐브의 6면을 모두 살펴보아야 하지만 그것은 절대로 불가능합니다. 하지만 한 면만 본다면 그 것은 독이 될 확률이 높습니다.

예를 들어, W 회사의 성공요인d는 W브랜드에만 해당하는 성공요인이거나 그 시대에만 맞는 성공 요인에 불과할 수 있습니다. 심지어 W의 성공요인 d는 시기와 대상에 따라서 독이 되기도 합니다.

과연 '삼성'의 성공 요인을 그대로 도입하여 진행하고자 하는 캠페인에 모두 적용한다면 '삼성'과 같은 성공 결과를 얻을 수 있을까요?

이 물음에 상식적으로 모두가 "아니다"라고 말하지만 시장에서는 '삼성'과 '애플'을 그대로 따라하는 비상식적인 행위가 공공연하게 일어나고 있습니다.

이처럼 옳지 않은 벤치마킹으로 캠페인은 물론 브랜드를 붕괴시키는 우매한 마케터의 행동은 무엇이 있을까요?

1. 오늘의 문제를 풀기위해서 오직 어제의 결과에서만 해답을 찾는 것입니다.

브랜딩란 남들과 다른 것을 추구하는 것이란 지향점이 있음에도 불구하고 이들은 안정되고 검증된 방법만을 찾습니다. 남들도 다 하는 것이 무엇보다 안전하다고 생각하는 사람들입니다. 이들의 궁극적 목표는 과거보다 나은 현재를 누리는 것 뿐입니다.

물론, 과거의 결과는 무척이나 중요한 결정 요인이 되지만 현재 상황을 고려하지 않고 맹목적으로 과거의 결과에만 얽메이면 안된다는 것입니다.

2. 자신의 생각이 남들과 같다면 그것이 진리라고 믿는 것입니다.

마케팅 매니저라면 보통 기업의 차장 및 부장급인데요, 이런 상위 직급의 마케팅 매니저 앞에서 그의 생각이 틀렸다고 솔직하게 말할 수 있는 부하 직원들이 얼마나 있을까요? 직원들이 반대 의견을 말하지 않는다고 해서 그것이 곧 동의를 뜻하는 것은 아님을 이해해야 합니다.

상사 본인이 먼저 말하기 전에 Agenda에 대한 직원들의 생각을 먼저 들어보는 것도 좋은 방법일 수 있을 것 같습니다.

3. 도전적이고 창의적인 제안일지라도 "예전에 그렇게 해봤는데 안되던데!" 혹은 자신의 감정과 제안자에 대한 선호에 따라 "그거 아닌 거 같은데.."라고 말하는 것입니다.

"좋은 시도일수 있겠네?" 또는 제안에 대해서 '어떤 점을 좀 더 수정, 보완하면 좋을 것같다'고 조언을 해주며 그 제안에 대해 함께 곰곰히 생각하는 습관을 길러야 할 것입니다.

마케터들은 자신이 지금 위의 3가지 행동을 하는 건 아닌지 항상 경계해야 할 것입니다.

작은 것을 극대화하기

무엇인가를 '극대화'한다고 했을 때 기업에서 가장 먼저 떠올리는 단어는 무엇일까요?

마케팅 부서에서는 광고비용 절감 및 광고효과 극대화를 그리고 최종적으로 기업은 이윤의 극대화를 떠올리게 될 것입니다.

자원의 한계 안에서 어찌 보면 당연하게도 기업의 모든 부서에서는 적은 자원 대비 높은 효율을 올리도록 스스로를 채찍질합니다.

하지만 브랜드를 만드는 데 있어서 우리가 우선적으로 극대화해야 할 것은 '아주 작은 사소한 것이라도 그것에서 큰 가치를 찾아내고, 이를 극대화하는 일' 일 것 입니다.

아마도 '코카콜라'가 가장 대표적인 작은 것을 극대화 하여 글로벌 브랜드로 성장한 예라고 말할 수 있을 겁니다.

1886년 코카콜라를 발명한 존 펨버턴는 코카콜라를 만들었지만 자신이 만든 발명품의 진가를 알아보지 못한 그는 2년 후 제조 및 판매에 관한 권리를 다른 사람에게 넘겼고, 큰돈을 벌지는 못하였다.

도대체 누가 지금으로부터 130년 전에 애틀란타의 작은 약국에서만 팔던 코카잎으로 만든 음료수가 전 세계적으로 글로벌화의 상징처럼 받아들여지는 시가총액 1793억 달러의 코카콜라라는 브랜드가 되리라고 상상이나 했을까요?

코카콜라의 성공 원인은 여러가지 있겠지만, 가장 큰 요인은 남들이 별로 중요하게 생각하지 않는 작은 제품이나 기술에서 지역과 시대를 초월해 소비자들을 만족시킬 만한 큰 가치를 발견해 내고 이를 극대화하는 데 최선을 다했다는 것이라 생각됩니다. 만약 이들이 다른 사람들처럼 그 시대에 없던 것이나 주목받지 못한 것들이라고 해서 관심조차 갖지 않았다면 지금 코카콜라가 존재하기나 했을까요?

오늘날 많은 기업들은 당장에 먹고 살기위해서 가치가 아니라 다른 것의 극대화, 어쩌면 사람들을 자극해서 계속 소비를 부추기는 방법에만 너무 많은 관심을 쏟고 있습니다. 소위 약을 판다고 하죠. 약빨이 떨어지면 좀 더 강한 약으로 고객을 후킹하고 좀더, 더, 강한 약을 팔게되죠. 물론 잘못된 것은 아닙니다. 말씀드렸듯이 먹고 살아야하기 때문이죠.

그러나 역사가 증명하듯 오랜 세월 훌륭하다고 평가받는 브랜드들은 소비의 극대화가 아니라 가치의 극대화에 목숨을 걸었다는 것을 기억해야 할 것입니다.

게임 체인징 이노베이션(Game Changing Innovation)

이미 정해진 시장의 룰을 따르는 것이 아니라 새로운 시장의 규칙을 만들어 그것으로 이전 법칙을 따르는 경쟁을 무의미하게 만드는 것을 의미합니다.

게임 체인징 이노베이션을 원하는 회사는 정해진 체스판 안에서 자신의 브랜드를 포지셔닝시킬 것이 아니라 그 체스판 밖에 서서 새로운 체스의 룰을 만드는 전략을 세워야 합니다.

게임마스터 즉, 룰을 바꾼 기업들은 어떤 방법으로 시장의 룰을 바꿀 수 있었을까요?

시장을 재편하다

시장의 지형을 바꿔주는 방법입니다. 물리적인 시장의 영역을 바꾸는 게 아니라 개념적으로 새로운 시장을 만들어 잠재적으로 가장 위협적인 경쟁 상대로부터 해방될 수 있습니다. 예로 '레드불'을 들 수 있습니다. '레드불'은 기존 소프트 드링크 시장의 대형 경쟁자들과 싸우는 대신 '에너지 드링크'라는 새로운 시장을 만들어 자신을 차별화시킴과 동시에 경쟁에서 자유로워졌습니다.

경쟁 상황을 재편하다

현존하는 시장에서 자신과 경쟁자의 역할을 재조정하는 방법입니다. 유명한 일례로 전 미식축구 스타 O.J. 심슨의 재판 이야기가 있습니다.  O.J. 심슨이 치정살인 문제로 재판을 받았는데, 불리한 상황으로 치우쳐지던 O.J. 심슨의 판결은 승소로 끝났습니다. 사건의 담당 형사가 흑인인 O.J. 심슨을 흑인을 비하하는 단어로 부르곤 했던 것을 변호사들이 '인종차별주의적 형사 vs. 흑인 피의자'의 사건으로 변호를 시작했기때문입니다. 인종 문제가 더 불거지는 바람에 O.J. 심슨은 대부분이 흑인이던 배심원으로부터 무죄를 선고 받을 수 있었습니다. 모두가 작은 문제보다 더 큰 문제를 바라보게 함으로써 재판장에서 O.J. 심슨이 동정 받게 한 것입니다.

이렇게 자신이 처한 상황을 다르게 보게 하는 방법은 시장에서도 사용될 수 있습니다.

제품의 오리지널 아이디어를 바꾸다

시장이 포화상태를 넘어서 더 이상 성장하지 못하게 되었을 때 그 제품의 'Original Idea'를 바꿈으로써 새로운 시장으로 거듭나게 하는 방법입니다. 대표적인 예가 시계 브랜드 스와치를 들 수 있스빈다. 이들은 '정확한 시간을 알려주는 물건'에서 '패션 아이템'으로 시계의 오리지널 아이디어를 조정하여 시계의 필요성이 점점 떨어지는 상태에서 시장은 물론 브랜드를 다시 회생시켰습니다.

제품의 측정 기준을 바꾸다

제품이나 서비스의 좋고 나쁨, 선호도를 측정하는 기준 자체를 바꾸는 방법입니다. 대표적으로 드비어스가 싼 다이아몬드들이 시장에 나타나자 좋은 다이아몬드를 측정하는 기준을 4Cs로 재설정하여 시장을 선도한 사례가 있습니다. 자신의 강점이 시장에서 좋게 평가 받을 만한 새로운 기준을 제시하여 업계에 각인시키면 자연히 경쟁우위를 점할 수 있습니다.

게임 체인징 이노베이션은

어떤 브랜드든 성장이 기회를 창출할 수 있고, 경쟁의 주도권을 잡는 위치에 서게 하며, 경쟁자들과의 의미없는 가격 경쟁이나 그들의 공격으로부터 자유로워지는 이점이 있습니다.

기업이 고객에게 제안해야 하는 것은 무엇일까요?

지금까지 브랜드가 고객에게 보여줘야 하는 것은 상품을 넘어선 Identity 였습니다. 하지만, 이제는 Ideology를 제시해야 할 것입니다.

Ideology 는 마르크스의 사상을 설명할 때 또는, '대립'과 '갈등'을 표현할 때 자주 쓰는 단어라 다소 부정정인 느낌이 드는 단어이지만 idea'와 'logic'의 합성어로 '한 대상의 이상향에 관한 생각들을 논리에 맞게 짜 놓은 것'을 의미합니다. 내가 생각하는 A라는 것의 '이상적인 모습'을 설명함에 있어, 나름의 '논리'를 만들어 나간다는 것입니다.

그렇다면 브랜드가 제안해야할 Ideology는 무엇일까요? 

바로 '상품', '전략', '디자인'이라는 형태로 브랜드가 추구하는 가치와 철학를 표현하는 것입니다.

기업이 고객에게 Ideology를 제안해야하는 가장 큰 이유는 'Loyalty' 때문입니다.

다양한 형태로 기업의 철학과 문화를 고객에게 '색깔있는 메세지'를 던진다면 고객들은 그 브랜드의 든든한 지원군이 될 것입니다. 이 든든한 지원군들이 브랜드의 메세지와 문화, 철학을 널리 퍼트려주는 핵심 집단이 된다는 것은 명백한 사실입니다.

단, Ideology는 진정성이 있어야 하며 일관성이 있어야합니다. 또, 기업 스스로가 그 것에 대해 얼마나 확고히 믿고 실천하는지, 앞으로도 꾸준히 실천할 의지가 있는지 표현해야 합니다. 

이는 자기 PR시대에 우리들 자신에게도 해당하는 말일텐데요,

글을 쓰다보니, 저라는 브랜드가 가진 Ideology는 무엇인지, 

또 그것이 얼마나 진정성을 가지고 있는 지 자문하게 되네요.

마케팅 전략 vs. 브랜딩 전략

마케팅 전략과 브랜드 전략은 자주 혼용되어 사용되고 있습니다. 브랜드 전략과 마케팅 전략은 무엇이 다를까요?

결론부터 말하자면, 마케팅 전략은 경쟁자가 있는 그야말로 '시장'에서의 경쟁전략을 말합니다.

그래서 마케팅 전략은 항상 경쟁자와 시장 상황을 염두하고 기획합니다. 소위 다이렉트 마케팅인 것이죠.

반면 브랜드 전략은 경쟁자와 경쟁을 우선으로 하기보다는 브랜드의 철학과 컨셉을 더 중요시 여깁다.

그래서 경쟁자가 있다면 바로 자신, 그것도 어제의 자신인거죠.

'나는 어제의 나를 뛰어넘는다.'라는 문구가 생각나네요.

즉 브랜드 전략은 계속해서 '내가 나다워지는 방법’을 전략화 하는것입니다.

이를 좀 더 명확히 이해하기 위해서는 먼저 브랜드가 무엇인지 아는 것이 순서일 텐데요.

브랜드의 근본적인 최초의 역할은 분별 및 확인으로, 남과 구별되는 것입니다.

여기서 어떻게 구별될 것인가가 브랜딩의 숙제입니다.

과거에는 가격과 품질이 중요한 구분점이었지만 쉽게 모방 상품을 만들 수 있는 요즘에는 그 효력이 점차 없어지고 있습니다. 이런 경쟁 상황에서 브랜드는 또 다른 구분점을 필요로 하게 됐고 결과적으로 ‘자기다움’을 통한 ‘남과 다름’을 보여주는 선긋기를 목표로 하게 되었습니다.

한마디로 브랜드의 궁극적인 목표는 ‘대체될 수 없는 대체불가’에 있습니다.

보고

사업의 다양한 영역이 보이는 성과를 모니터링하기 위해 정보성으로 요약해 데이터를 조직하는 과정입니다.

분석

의미있고 실행 가능한 통찰력을 추출하기 위해 데이터와 보고를 탐구하는 과정으로, 사업 성과를 더 잘 이해해 개선할 때 이용할 수 있는 것입니다.

분석과 보고의 차이는 때로 불분명한 경향이 있습니다. 둘 다 수집한 온라인 데이터를 근거로 하고 있기 때문입니다.

하지만, 목적, 업무, 결과물, 가치에 있어서 두 영역은 아주 다르기도 합니다.

목적

보고는 로데이터를 정보로 옮기는 일이지만 분석은 데이터와 정보를 통찰력으로 바꾸는 일입니다.

좋은 보고는 최종 사용자로부터 사업에 관한 질문을 제기해야 합니다.

분석의 목표는 데이터를 더 심층적으로 해석하며 실행 가능한 권고사항을 제공해 질문에 답하는 데있습니다. 분석 수행 과정을 통해 추가 질문을 제기할 수도 있지만, 목표는 질문이나 적어도 테스트할 잠재적인 답을 찾는 일입니다.

즉, 보고는 숫자로 어떤 일이 일어나는 지 보여주는 일일 것이고

분석은 왜 그런 일이 일어나며, 어떻게 대처할 수 있는 지 설명하는 데 집중하는 일일 것입니다.

업무

조직이 어떤 업무 시간 중 대부분 어떤 일에 집중하는 지 구별하는 것으로 통해 그 팀이 어떤 일을 하고 있는 지확인 할 수 있습니다.

한 팀이 업무 시간 중 대부분을 구축, 설정, 통합, 조직, 서식, 요약 등의 활동에 쓴다면 이는 보고를 위한 업무를 하는 것입니다.

반면에 질문, 검토, 해석, 비교, 확인에 업무의 대부분을 소요한다면 이는 분석에 초점을 맞춘 업무를 하는 것입니다.

분석과 보고 업무는 서로 얽혀있지만 마케터는 여전히 시간 중 대부분을 어디에 쓰는지 체크해야 합니다. 여전히 대부분 시간을 보고 과업에 쓰는 분석팀이 드물지 않기 때문입니다.

결과물

표면적으로 보고와 분석 결과물은 많은 차트, 그래프, 추세선, 표 등의 통계자료로 비슷해 보일 수 있습니다. 하지만 자세히 살펴보면 약간의 차이를 확인할 수 있습니다.

첫번째, 접근방식

보고는 일반적으로 보고서를 수동으로 사용자에게 내보낸 후 의미 있는 통찰력을 추출해 스스로 적절한 행동을 취하게 하는 푸시 방식을 따릅니다. 

분석은 애널리스트가 적극적으로 특정 데이터를 끌어내 구체적 사업상 질문에 답하고, 가능한 결과물로 권장할 만한 다음 단계를 제시하는 풀 방식을 따릅니다.

보고의 대표적인 유형으로는 표준보고서 , 대시보드, 알림 등이 있습니다.

분석의 대표적인 유형으로는 즉흥적 답변, 분석 프리젠테이션 등이 있습니다.

두번째, 맥락

보고는 데이터에 일어나는 일에 맥락을 전체적으로나 제한적으로 제시합니다.

최종 사용자가 이미 필요한 맥락과 배경 지식을 확보해 데이터를 정확히 이해하고 해석할 수 도 있지만, 그렇지 않은 경우도 많기때문에, 맥락은 좋은 분석에서 정말 중요한 요소를 차지하게 됩니다.

보고는 때로 데이터의 핵심 변화를 부각할 수 있지만, 왜 그 변화가 중요한지 설명하지 못할 것 입니다. 그러기 때문에 분석이 아닌 보고 자체로는 '그래서 뭐?', '그래서 어떻게 할건데?'라는 질문에 답하지 못할 것입니다.

가치

결국 가치를 유도할 때 보고와 분석의 관계를 유심히 생각해볼 필요가 있습니다. 

데이터 기반의 의사결정단계를 데이터>보고>분석>의사결정>실행>가치 순으로 나열되어 있는 일련의 도미노라 생각하면, 어느 하나의 요소라도 없다면 기대하던 가치를 실행하기는 어려울 것입니다.

데이터 : 신뢰할 만한 좋은 데이터가 없다면 보고나 분석이 얼마나 진보했는 지는 중요하지 않습니다. 

보고 : 효과적인 보고는 비지니스 사용자의 폭넓은 청중에게 온라인 사업의 성과를 들여다보는 중요한 렌즈를 제공합니다. 분석을 위해서는 데이터와 보고가 필요하기에 보고 없는 분석도 힘들 것이며, 분석 없는 보고는 그 자체로 거의 실행을 시작하지 않을 것입니다. 

분석 : 좋은 분석이 있으면 무조건 의사결정을 좋게 할 수 있다거나, 권고사항에 따라 적절히 행동할 수 있다거나, 실행할 수 있다라는 보장되지는 않습니다. 하지만 성공적인 실행에 더 근접하기 위해 꼭 필요한 단계이며 성곡적인 분석을 통해 실현할 수 있는 잠재적 가치는 상승하게 됩니다. 

내용도 중요하지만 그만큼 어떻게 포장하는 지도 정말 중요한데요, 오늘은 메세지를 포장하는 방법인 인포그래픽에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

좋은 인포그래픽이란 ' 길을 걷는 사람을 멈추게 하고, 한번 들여다보게 한 후 감탄케하며 마음속으로 사고 싶도록 상품을 만든다'는 생각을 가지고 기획하고 제작해야 합니다.

인포그래픽을 제작하는 과정에서 가장 핵심이 되는 부분은 바로 정보를 분석해 표현하고자 하는 '메시지'를 '대소경중'으로 배열하는 일

즉, 간결함과 함께 쉽게 분명한 주제를 전달하는 것 입니다.

1. 주제는 당연히 화두가 되고 있는 것을 선택해서 분석하고 보여줘야 합니다.

2. 이미지로 봐야 더 쉽게 이해할 수 있습니다.

3. 사실에 근거한 숫자 중심의 정보를 제공해야 합니다.

메세지를 간결하게 전달하는 방법으로는 차트 사용법이 있습니다.

차트 사용법

데이터를 활용한 차트 그리기는 인포그래픽의 상당 부분을 차지하는 영역입니다.

데이터를 잘 전달할 수 있는 차트를 선택하는 것이 중요합니다!

트렌드와 증가량 등을 나타낼 때는 라인 차트 (line Chart) ex. 꺾은 선형 그래프.

라인 처트는 각가의 데이터양 뿐만 아니라 증감을 한눈에 볼 수 있는 장점이 있습니다.

주의사항

라인의 두께(Stroke)를 너무 두껍거나 가늘지 않게 해야 합니다.

시간의 흐름을 너무 좁거나 길게 설정하지 않습니다.

한 차트에 너무 많은 라인을 사용하지 않습니다.

양을 비교할 때는 바 차트 (Bar Chart) ex. 세로 막대형 그래프.

바 차트는 가장 많이 활용되는 차트 중 하나로 특히 두가지 혹은 그 이상의 양을 비교할 때 효과적입니다.

주의사항

양을 표현하는 y축의 기준은 항상 0이 되게 합니다.

바의 두께와 간격과 고려합니다.

비교 항목이 두 개일 때는 크게 문제가 되지 않지만 비교 항목이 많아지면 다수너무 두껍지 ㅇ낳게 바의 개수에 따라 적절한 두께를 선택하는 것이 중요합니다.

일반적으로 바의 두께보다는 바간의 간격이 넓은 것이 좋습니다.

차지하는 비율을 설명할 때는 파이 차트(Pie Chart) ex. 원형 그래프.

전체를 분할해서 각각의 요소가 차지하는 비율을 보여주기에 파이 차트가 주로 쓰이고 %단위로 표기할 때 많이 활용됩니다.

장점은 한누에 순위의 비교가 가능하다는 점입니다.

주의사항

모든 비율의 합은 100% 여야합니다.

조각을 너무 많이 쪼개지 않습니다.

5개 이상부터는 기타로 묶는 것이 좋으며, 7개 이상의 조각이 나온다면 바 차트로 변경을 고려하는 것이 좋습니다.

가장 큰 비율의 조각은 시계의 12시를 시작점으로 하여 시계 방향으로 그립니다.

크기 비교와 데이터 시각화(Data Visualization)는 버블 차트(Bubble Chart) ex. 거품형 그래프

크기를 한눈에 비교해서 보여주기 좋은 것이 버블차트입니다.

각 캠페인별 예산을 버블의 크기를 활용한 인포그래픽이 대표적인 예입니다.

주의사항

원의 크기에 주의해야 합니다.

정확한 양의 비교를 위해서는 다른 차트를 활용합니다.

그 외 주의사항

긍정은 오른쪽 부정은 왼쪽, 긍정은 위쪽 부정은 아래쪽으로 표현합니다.

너무 많은 데이터를 담으면 가시성이 떨어지니 숙한 개수로 그룹핑하는 것이 좋습니다. ( 4 ~3개 를 묶는 것 보다 익숙한 단위인 5개나 10개 묶음이 좋습니다. )

TVC(ATL) 광고의 매체용어 정리

시청률

특정 시간 동안 특정 프로그램이나 채널을 시청하거나 청취한 수용자의 크기를 의미합니다.

방송을 시청할 수 있는 상태에 있었던 개인 또는 가국의 총수에 대한 TV의 특정 프로그램 또는 특정 시간대를 시청한 개인이나 가구의 비율을 뜻합니다.

시청단위별 분류

가구시청률(Household Rating)

특정프로그램/시간대를 시청한 가구의 비율을 의미합니다.

일반적으로 언론에서 말하는 시청률을 의미합니다.

개인시청률(Idividual Rating)

특정프로그램/시간대를 시청한 개인의 비율을 의미합니다.

주로 프로그램의 시청자 분석을 위해 사용됩니다.

시청유형별 분류

프로그램 시청률(Progrma Rating)

예를 들어, '1박2일', '무한도전' 'JTBC뉴스룸' 등의 프로그램을 본 가구/개인의 시청률을 의미합니다.

광고시청률(Advertising Rating)

특정 광고에 대한 시청률을 의미합니다.

예를 들어, '1박2일', '무도' 등의 프로그램 전 후에 방영된 광고를 본 가구/개인의 시청률을 의미합니다.

위 4가지 시청률을 이용 목적에 따라 적절하게 이용하여 분석합니다.

연령, 성별, 직업 등에 따라 다르게 나타나는 시청률 패턴을 분석하여 실무에 적용할 수 있습니다.

시청률 조사 기관 (TNmS / AGBNielsen)

출처:닐슨미디어리서치.

가구 시청률은 현재 거의 실시간 단위로 제공됙로 있지만, 세부 타겟별 시출률 합산은 보통 영업일 기준 2일 정도 소요됩니다.

광고도달률(Reach)

특정 캠페인 기간 중, 해당 광고에 최소 1회 이상 노출된 타겟 시청자의 비율을 의미합니다.

Reach 1+ (a.k.a 'R 1+') 

광고에 1번 이상 노출된 타겟 시청자의 비율을 의미합니다.

Reach 2+ (a.k.a 'R 2+') 

광고에 3번 이상 노출된 타겟 시청자의 비율을 의미합니다.

Reach 3+ (a.k.a 'R 3+') 

광고에 3번 이상 노출된 타겟 시청자의 비율을 의미합니다.

목적에 따라 다르겠지만 'R 1+', 'R 3+'가 얼마나 되는 지가 도달률 판단에 중요한 기준이 됩니다.

GRPs(Gross Rating Points)

주단위 혹은 월단위의 광고 누적 전달량을 의미합니다.

즉, 총 광고 노출량으로 시청률의 총합, 광고 노출의 양적 기준입니다.

GRPs(노출량) = Reach × Frequency.

CPRP(Cost Per Rating Point)

프로그램의 시청률 1%를 올리는 데 드는 비용입니다.

광고의 효율성을 판단하는 척도입니다.

CPRP = 광고비 ÷ GRPs.

점유율(Share)

SOS(Share of Spending)

해당 업종 또는 카테고리 내 총 광고비에서 특정 브랜드가 지출한 광고비의 비율입니다.

SOV(Share of Voice)

해당 업종 또는 카테고리 내에서 광고에 노출된 인구의 경쟁사 간 점유율(GRP 기준)입니다.

오늘은 TV 광고의 종류, 순서 와 판매 방식에 대해서 알아보도록 해요.

TV광고를 지상파 기준으로 알아보도록 하겠습니다.

광고매체(ADvertising Media)

광고 제작물을 소비자에게 전달할 수 있는 모든 채널

광고 종류

방송 광고 총량제 도입으로 허용 기준이 변화되었습니다.

광고 순서

아래의 정해진 광고의 순서에 따라 유형별 광고가 보여집니다.

광고의 순서

1. 방송프로그램 고지

2. 토막광고(SPOT)

3. 사고 및 프로그램 예고

4. 방송사 고지

5. (시보)

6. 프로그램 타이틀/제공 자막

7. 전 CM

8. 프로그램

9. 후CM

10. 프로그램 종료자막

광고 유형 및 시간

자막광고(10초)

토막광고(90초)

협찬광고 (시간당 1회)

시보(10초)

프로그램광고(프로그램 방송 시간의 약 15% ~ 18%)

광고 판매

KOBACO 와 MediaCre8는 광고판매업체로 공중파 TV는 코바코와 MediaCre8을 통해 판매합니다.

TV광고 관계도

코바코(KOBACO)

정부 산하 기관으로 1981년 이후 독점적으로  TV, 라디오, 지상파DMB 광고 판매하고 있습니다.

MBC, KBS 단가 및 판매 방식 등 모든 권한은 방송사가 아닌 코바코에 있습니다.

MediaCre8

민영미디어렙으로 SBS 판매 대행사입니다.

TV광고 단가

주요 시청 시간대에 따라 SA/A/B/C 급으로 나뉘며 이에 따라 광고 요금이 정해짐

출처:경남MBC

CM순서 지정제

높은 가격을 제시하는 광고주에게  CM이 방송되는 위치와 순서를 지정할 수 있는 권리를 부여하는 판매방식으로 이루어집니다.

프로그맴을 중심으로 110%부터 5%단위로 구매 희망가격 제시하여 지정 가능합니다.

같은 위치의 CM에 희망광고주가 복수인 경우 최고의 가격을 기입한 광고주에게 배정됩니다.

동률일 경우, Upfront 광고주 우선 배정 후 해당 방송사의 총 청약액이 높은 광고주에게 배정됩니다.

CM 지정하지 않을 경우에는 '순환제(Rotation)'로 랜덤 배정됩니다.